Avaliação 360º: Uma nova visão do cliente

Não é mais possível, atualmente, uma empresa sobreviver sem observar a diversidade de públicos e mercados existentes e sem customizar produtos e serviços. Há poucos anos tínhamos apenas um tipo de leite, de amido de milho, de aparelho de barbear, de maionese, etc. Tanto que costumamos chamar alguns produtos, pela marca. Hoje, porém, a variedade nas prateleiras dos supermercados é grande.

Esse novo cenário fez com que a tão falada fidelidade do cliente à marca fosse colocada cada vez mais à prova. E tanto quanto o produto, o relacionamento com os clientes passou a ser elemento determinante dessa fidelização, estando cada vez mais integrado às estratégias, ao planejamento e aos processos das empresas.

Para que toda a cadeia de processos e relacionamento com clientes flua com efetividade e agilidade na identificação e tratamento de possíveis problemas ou novas tendências verificadas junto aos consumidores é preciso que o sistema de gestão da qualidade esteja preparado para manter a sua performance e o nível de competitividade da empresa.

Existe um conjunto de ferramentas disponíveis no mercado que possuem a finalidade de trazer informações sobre as percepções dos clientes e sobre a saúde dos processos e assertividade das estratégias. Essas ferramentas permitem à empresa avaliar a satisfação do cliente pela Visão Interna, com base nos requisitos estabelecidos no planejamento do sistema de gestão da qualidade e pela Visão Externa, com base nas interações reais do dia-a-dia.

Indicadores de desempenho, pesquisas de satisfação e gerenciamento de reclamações de clientes são usualmente utilizadas pelas empresas. Mas a Monitoria do Relacionamento e o Cliente Oculto, também chamado de Cliente Misterioso, são ferramentas utilizadas de maneira básica nos contact centers, mas que possuem um grande potencial de contribuição nessa missão de gerenciar, se as estratégias e os processos estão produzindo os resultados esperados junto aos clientes.

A ferramenta de Cliente Oculto objetiva simular contatos de clientes “fictícios” com a empresa, com solicitações comuns e incomuns do dia-a-dia. Nestas simulações, previamente estruturadas, são analisados desde a preparação do funcionário para o atendimento, até a precisão das informações fornecidas e as eventuais oportunidades que surjam ao longo das conversas para se realizar uma nova venda, etc. Essas avaliações geram indicadores que apontam o resultado global das interações e o resultado de cada atributo ou item avaliado, o que permite facilmente identificar fragilidades e atuar para eliminá-las ou, até mesmo, se rediscutir estratégias e processos internos.

Já a Monitoria do Relacionamento é realizada pelo acompanhamento dos contatos entre a empresa e seus clientes. Esse acompanhamento pode ser realizado nas modalidades lado-a-lado (quando o avaliador está acompanhando presencialmente o funcionário no atendimento) e remotamente (por intermédio de análise on-line ou de gravações de conversas telefônicas, previamente autorizadas, entre funcionários e clientes).

Esses acompanhamentos são pontuados em um formulário pré-definido com os requisitos a serem atendidos e seu respectivo peso de importância para o sucesso de cada contato. Nesse tipo de avaliação, checa-se a a condução do relacionamento (o comportamento do representante da empresa junto ao cliente), a precisão da informação fornecida (completa, clara e correta) e as oportunidades de negócio que poderiam ter sido aproveitadas. A pontuação obtida por esta avaliação configura-se também como excelente ferramenta para aplicação de feedbacks

O segredo do sucesso dessas ferramentas está na correta estruturação e aplicação. Antes de utilizá-las, as empresas precisam mapear as áreas que influenciam direta ou indiretamente a percepção do cliente e de que forma. Quando pensamos em qualidade no atendimento ou no relacionamento com clientes, vemos em cada empresa, basicamente, áreas com 2 tipos de papéis, cujo conhecimento e consciência são extremamente importantes para estabelecer-se um modelo eficaz de gerenciamento da satisfação dos clientes: as áreas modeladoras e as áreas de relacionamento.

A área modeladora será toda área que estabelece regras, diretrizes, níveis de autonomia e limites que devem ser obedecidos na execução dos processos pelas áreas de relacionamento. Geralmente são áreas dos níveis táticos da organização.

A área de relacionamento, por sua vez, é toda e qualquer área que tenha contato direto com clientes e prospects, independentemente da frequência e da finalidade desses contatos. Cada contato com cliente, o que usualmente se chama “momento da verdade”, coloca em prática um conjunto de situações que testam estratégias, processos, produtos e serviços da empresa.

Tendo-se o conhecimento desses papéis, a empresa precisa ter claramente identificados  todos os pontos de interface de seus funcionários com os clientes, os canais de contato utilizados (telefone, e-mail, cartas, fax, sms, etc.) que devem ser avaliados de acordo com o nível de monitoramento requerido.

A figura abaixo apresenta o exemplo simplificado de uma cadeia de interações com clientes em uma empresa do setor varejista.

Observando as práticas de mercado, identificamos que poucas empresas monitoram todas as suas interfaces com os clientes. Quem o faz, concentra esse monitoramento nas ações de telemarketing e no SAC (Serviço de Atendimento ao Cliente), desprezando os demais canais, o que resulta em uma visão parcial sobre percepções e satisfações dos clientes.

Abaixo é possível avaliar as possibilidades de aplicação dessas ferramentas de monitoramento do modelo de gestão do relacionamento com clientes, considerando os pontos de interação apresentados na figura anterior. 

O valor agregado dessas ferramentas de avaliação das percepções e satisfação dos clientes, embora elas sejam aplicadas diretamente sobre as áreas de relacionamento, permite a análise de resultados com um diagnóstico sistêmico da organização e identificação clara dos processos que direta ou indiretamente causam insatisfações ou apresentam oportunidades para redução de custos indesejados como, por exemplo, derivados de retrabalho. E o interessante neste contexto é que após observar um conjunto de áreas de relacionamento, de diversas empresas, constata-se que em relação ao total de problemas existentes na interface entre empresas e clientes é mínimo o volume de falhas cujas causas tem origem nas próprias áreas de relacionamento, o que indica grande importância na atuação das áreas modeladoras.

Resumidamente, as seis principais falhas que causam percepções negativas e insatisfações dos clientes e prospects no relacionamento com as empresas são derivadas de fragilidades do sistema de gestão da qualidade, são:

1. Falta de mapeamento e monitoramento de todos os pontos de interface com os clientes
   Empresas desconhecem todos os pontos de interface com os clientes e quais as situações que são importantes de serem monitoradas para garantir um acompanhamento adequado sobre o desempenho dos processos e das estratégias estabelecidas. Falhas no relacionamento com clientes apresentam um nível de sensibilidade sobre os resultados que desafia fundamentos estatísticos, isso porque se, estatisticamente, 1 em 1 milhão é algo pouco significativo, em relacionamento com clientes, uma única falha grave com um cliente importante da empresa, mesmo que a empresa tenha centenas de clientes, pode trazer reflexos indesejáveis.
2. Atribuição da responsabilidade pelo atendimento ao cliente exclusivamente ao SAC (Serviço de Atendimento ao Cliente)
   Empresas delegam toda a responsabilidade em manter o cliente satisfeito para o seu SAC, mas não dá a ele a autonomia para atuar sistemicamente, melhorando os pontos que são necessários. Muitas vezes o SAC está no último nível da estrutura organizacional e, embora faça um excelente trabalho, não consegue sensibilizar os escalões superiores para as mudanças necessárias. Os próprios gestores da qualidade deveriam utilizar mais o SAC para avaliarem, com consistência, como anda a performance do sistema de gestão da qualidade, já que ele deve estar orientado para a satisfação do cliente.
3. Ausência de ferramentas e métodos adequados para monitorar os contatos com clientes e captar informações diárias para melhoria em produtos, serviços e processos internos
   Empresas têm processos de tratamento de reclamações com clientes com falha de estruturação que não permite captar todas as reclamações, ou que não tem processo adequado de análise e ação sobre essas reclamações, ou ainda não conseguem comunicar ao seu cliente que as questões estão sendo resolvidas e melhoradas. Qualquer dessas falhas, levando-se em consideração que 1 cliente insatisfeito externa sua insatisfação para outras 10 pessoas (quando não expõe isso em canais de massa na internet, imprensa, etc - comportamento característico do consumidor 2.0), pode ser extremamente nociva à imagem e resultados da empresa. Além disso, há empresas que gerenciam a satisfação única e exclusivamente com base em pesquisas anuais ou semestrais, quando realiza inúmeras interfaces diárias com clientes e poderia captar, em tempo real, as situações de insatisfação.
4. Falta de flexibilidade dos procedimentos e regras de negócio estabelecidas pelas áreas modeladoras para que as áreas de relacionamento possam resolver as solicitações dos clientes
   Empresas restringem a atuação dos profissionais que atuam nas áreas de relacionamento, , de modo que eles se limitam a passar um conjunto de informações que, muitas vezes, eles mesmos sabem que não resolvem a solicitação do cliente. O interessante é que muitas vezes esses profissionais sabem qual seria a solução correta a ser transmitida, mas eles não tem autonomia naquele momento para fazer isso. Então, o processo com a solicitação do cliente precisa passar por várias áreas internas até retornar para o cliente. Ou seja, o sistema de autonomia e alçada das empresas para as áreas de relacionamento está pouco desenvolvido ou é pouco retroalimentado com as suas próprias experiências.
5. Verticalização da arquitetura organizacional
   Culturalmente as empresas são verticalizadas, o que é representado pelos tradicionais organogramas. Nelas, o fluxo de informações é top-down e down-up, no entanto, a satisfação dos clientes e, principalmente, o nível de competitividade das empresas é determinado pela capacidade em gerir processos (visão horizontal). Embora avance, a gestão por processos ainda sucumbe à hierarquização. Prova disso são as empresas que determinam metas departamentais descasadas das metas globais dos processos. Muitos gestores de áreas modeladoras recebem bônus por suas metas individuais quando o índice de insatisfação dos clientes está elevado por influência de sua atuação.
   A questão da hierarquização também impacta na agilidade e eficácia na mudança de processos e procedimentos já identificados como prejudiciais no relacionamento com os clientes. Em empresas excessivamente verticalizadas, discutem-se áreas e pessoas e não processos e serviços, o que geralmente limita a extensão das mudanças.
6. Falta de agilidade e sincronia no envio de informações às áreas de relacionamento
   Vinculado ao item anterior, quando a empresa trabalha amparada na verticalização e tem metas departamentais, vira cada um por si: o que vale é cada um fazer a sua parte, independentemente do que isso causará nas demais áreas. Isso pode ser uma das causas de um problema crônico nas áreas de relacionamento, que irão trabalhar com informações desatualizadas ou incompletas. Muitas vezes, pessoas de fora da empresa recebem determinadas informações antes que dos profissioanais que fazem o atendimento ao cliente. E a matéria prima do bom relacionamento com o cliente é a informação. Com informação correta, completa e atual, as falhas se restringem a questões pontuais ou individuais.
   O mais importante dessas ferramentas é que elas permitem, de fato, avaliar se a empresa tem realmente foco no cliente em todos os níveis de sua estrutura, já que deixam claras as responsabilidades de cada parte para atingir o patamar de satisfação desejado.

Vladimir Valladares é Diretor da V2 Consulting, consultoria especializadas nas áreas de Gestão, Qualidade e Relacionamento com Clientes