Talentos internos: como aproveitá-los?

Encontrar diamantes preciosos em uma mina é tarefa para profissionais. Por outro lado, lapidar pedras para transformá-las em diamantes raros também é uma boa opção. Dá trabalho, mas a joia bruta pode render bons frutos para quem a criou.
Em uma central de relacionamento, cheia de perfis e personalidades diversas, promover atendentes para áreas administrativas ou de liderança é sempre um risco. Há pessoas boas que trazem experiência de mercado, mas também há muitos jovens que ainda estão iniciando sua vida profissional, e precisam de uma orientação.

Aquele atendente que traz bons resultados para a sua central de atendimento, cumpre horários e é comprometido com o trabalho pode ser um diamante muito valioso para outros departamentos. Em escassez cada vez maior no mercado, os profissionais de contact center são bombardeados com milhares de vagas a todo o momento. Gerir bem esse talento é quase uma arte, visto a grande concorrência que se abre cada vez mais no mercado e a diversidade de personalidades que se misturam dentro de uma operação.

Não é segredo para ninguém que os atendentes são o pilar fundamental em um contact center. Todos os profissionais dentro de uma empresa do ramo, desde o presidente até o supervisor de linha, têm como propósito final o funcionário que tem contato direto com o cliente. Muitos podem passar anos na função, pois gostam realmente do que fazem e não têm grandes ambições profissionais, mas uma boa parcela não pensa assim e tem seu prazo para alçar novos voos. O tempo médio de permanência em um contact center, para a maioria, é de seis meses a um ano. Após esse período, ou o funcionário passa a assumir novas funções dentro da empresa por meio de promoções ou remanejamentos internos, ou parte para outra, que geralmente é a mesma, mas em uma empresa diferente.

Grandes empresas que possuem centrais de atendimento já vislumbraram essa tendência cada vez mais presente no ramo e tem criado programas para que o atendente possa crescer dentro da organização. “As empresas devem desenvolver um planejamento efetivo para a gestão dos seus talentos, o que inclui um plano de carreira bem definido”, diz Rene Parente, executivo sênior para a área de CRM da Accenture.

Mas não basta pensar em planos de carreira que não tenham credibilidade com seus funcionários. Também é importante rever os processos internos e traçar o perfil dos colaboradores. Vocês falam a mesma língua? Eles acreditam no seu negócio e na sua forma de gerir? Se o funcionário não se comprometer e sentir-se responsável pelo sucesso de suas ações, dificilmente crescerá na empresa. A premissa é regra para todo o mercado de trabalho, mas deve ser levada em consideração principalmente pelas empresas de contact center que tem os jovens como maioria no seu quadro de funcionários. “A geração Y, principalmente, precisa acreditar nos propósitos das empresas para as quais trabalham. No cenário atual a captação e retenção de talentos deve ser vista como primordial nas estratégias das empresas”, acrescenta Parente.

Cultura do reconhecimento
Em 2010 a Algar Tecnologia promoveu 1644 funcionários. Cida Garcia, diretora de Talentos Humanos da empresa diz que o reconhecimento interno é cultura. “O recrutamento e a seleção interna são premissas da Algar Tecnologia. Antes de abrirmos a vaga para o mercado, reconhecemos os nossos talentos internos”, comenta. O programa de desenvolvimento de carreira da Algar Tecnologia é o “Trilhas e Estilos”, que promove formação para todos os funcionários de acordo com a personalidade de cada um. “Em 2010, foram 120 mil participações em treinamentos, totalizando mais de 320 mil horas de formação e um investimento total de R$ 5 milhões”, revela Cida.

E não é só com os números que a empresa se preocupa: o clima organizacional é monitorado periodicamente, e através dele são estabelecidas ações de melhoria. Os líderes têm no seu quadro de metas a satisfação do colaborador, que está diretamente atrelada ao pagamento de bônus anual. “Entendemos que o diferencial importante das organizações são as pessoas e por isso, oferecemos oportunidades, desenvolvimento e reconhecimento”, diz.

No caminho
Grande parte dos atendentes de contact center, além de jovens em fase de primeiro emprego, são estudantes universitários e veem o atual trabalho como um estágio de passagem. “Nosso público é jovem e cerca de 30% está em sua primeira experiência no mercado de trabalho. Para retê-los precisamos oferecer um pacote atrativo em termos de carreira como: treinamento, desenvolvimento, reconhecimento e clima”, afirma Sergio Piza, diretor de gente e gestão da Contax. Os funcionários da empresa são preparados com treinamentos presenciais ou à distância para assumirem o próximo passo, que pode ser supervisão de operação ou monitoria. O chamado Programa Degrau visa construir um banco de talentos que prepara o profissional para assumir novas responsabilidades.

Para colaboradores que tem objetivos mais amplos, a Contax também financia ensino superior. “Por meio do Programa Crescer selecionamos atendentes, supervisores, instrutores e monitores interessados em fazer um curso de graduação tecnológica em Gestão de Contact Center”, diz Piza.

Visando o público jovem, as empresas podem direcionar o funcionário dentro da empresa para departamentos específicos, retendo talentos. “No nosso modelo, acreditamos que gerar oportunidades e ajudar o agente a entender qual caminho quer seguir é a melhor forma de atuação”, acredita Yolanda Neves, superintendente de operações da companhia. “Quase todas as vagas do staff da central são ocupadas por agentes”, complementa.

Acompanhar o crescimento do profissional, salientando pontos positivos e consertando o que pode ser melhorado para assumir um cargo com maiores responsabilidades é trabalho da liderança e pode ser feito sempre. Na Companhia Paulista de Trens Metropolitanos (CPTM) a promoção ocorre aos poucos. “Incluímos gradativamente nos processos e na resolução dos problemas, atribuindo responsabilidades que atestem a capacidade e a habilidade para liderar. Além de dar feedback”, comenta Sérgio de Carvalho Jr., Gerente de Relacionamento e Marketing da CPTM.

Desde o primeiro processo seletivo os candidatos às vagas de atendimento do Bradesco Dia & Noite já sabem que poderão trilhar um caminho rumo a cargos mais importantes dentro da organização, por essa razão já são preparados desde o início para a rotina bancária, segundo Luca Cavalcanti, diretor do departamento Bradesco Dia & Noite. “Logo na seleção, o desenvolvimento de talentos para seguirem carreiras é objetivado. Por isso, é  constituído por um programa de formação e capacitação técnica com treinamentos em ambiente prático e teórico sobre produtos e serviços”, diz. Logo no início, o funcionário já passa por um treinamento de 39 dias úteis, maior que a média do mercado para o setor, e ao longo da estada do atendente na operação do Bradesco diversas ações e comunicações são feitas, de modo a preparar aquele agente a assumir novas posições no futuro.

Ensinar a crescer
De operadores para monitores, supervisores, coordenadores e cargos de liderança em geral. O pensamento de que a empresa é uma escola da vida real é totalmente aplicável à política praticada pela Teleperformance, empresa que figura no ranking Great Place to Work de Ti & Telecomunicações 2011. “Os profissionais do mercado atual vislumbram o futuro e querem fazer carreira cada vez mais cedo. Mas a empresa também precisa oferecer capacitação, benefícios, salários condizentes e um ambiente de trabalho saudável”, diz Paulo César Vasques, presidente da Teleperformance.

Há cerca de um ano, a Universidade Corporativa foi criada para desenvolver talentos de liderança entre os colaboradores e já conseguiu promover mais de 120 profissionais através da capacitação Jump. “Hoje, o grande desafio da Teleperformance é aumentar o banco de talentos. Com a empresa em crescimento, a demanda interna é muito grande, por isso todas as vagas abertas são rapidamente ocupadas”, afirma.

Após passar pela avaliação do RH, o candidato passa por treinamentos práticos e teóricos que somam 65 horas. Os módulos aplicados são Planejamento, Ferramentas de Qualidade, Gerenciamento Operacional e Gestão de Pessoas, Recrutamento e Seleção, RH serviços, Jurídico e Cultura Teleperformance.“As aulas são ministradas pelos gestores da empresa, que também são responsáveis pela produção do material didático utilizado no treinamento”, comenta Vasques.

A Caixa Econômica Federal também possui uma solução batizada como Universidade Corporativa, que faz parte de um conjunto que agrupa a Gestão de Competências e a Promoção por Mérito e o Processo Seletivo Interno. Para a empresa, o desenvolvimento e a capacitação têm mais importância do que treinamentos. “A formatação de programas e ações educacionais é precedida de diagnóstico, que visa ao alinhamento com o Planejamento Estratégico”, diz Bruno Henrique Ferreira, gerente executivo da Caixa Econômica Federal.

Com um perfil diferente das demais empresas citadas, por ser um órgão público, que capta talentos através de concurso, a Caixa tem um turn over baixo, em torno de 2%. Mas isso não impede que planos de carreira sejam traçados para a motivação e reconhecimento dos funcionários. “A existência de um plano de carreira permite à empresa estruturar as possibilidades de movimentação e ascensão, e ao empregado planejar e traçar sua trajetória profissional”, opina Ferreira.
Lapidar os atendentes para assumir novos cargos pode gerar bons resultados em todas as áreas da empresa. É preciso um planejamento interno para mapear o perfil de todos os colaboradores e alinhar que tipo de profissionais você quer para o seu negócio. Além de motivar, a prática de desenvolvimento do funcionário e promoção por reconhecimento ajuda a reter talentos que se identifiquem com seu modelo de negócio, diminuindo a rotatividade e o turn over, grande fantasma que assombra todas as empresas do ramo.